項目管理無非是明確做什么、怎么做、以及做到何種程度的一門學(xué)問和實證科學(xué)。這些一般都落實在兩個基準上：一個是項目范圍baseline，一個是項目計劃baseline。在這兩個基準里，WBS扮演了最重要的角色。
WBS不是項目管理知識領(lǐng)域體系十大知識領(lǐng)域中的一個知識領(lǐng)域，它是項目范圍管理知識領(lǐng)域中最重要的知識要素，是項目啟動階段到項目計劃階段最重要的銜接點，是實行項目掙值管理（EVM）的基礎(chǔ)，也是項目管理中最難以突破的難點之一。項目管理業(yè)內(nèi)人士有人把WBS稱為項目實踐的第一道門檻，也有人用它來檢驗是否真正按項目來進行管理的標準。
項目管理最重要最基礎(chǔ)的功夫主要在五個方面：組織好團隊、理解分析透徹項目背景和項目實施的環(huán)境、做出一個正確完整高質(zhì)量的WBS、做出一個比較符合實際運行的進度計劃（基線計劃）、做好干系人的溝通，其中做出一個正確完整高質(zhì)量的WBS是最見專業(yè)功底的，同時它也是對項目經(jīng)理人最基本的技能——分解能力和集成能力——的檢驗。我們的項目經(jīng)常遇到的情況是系統(tǒng)開發(fā)出來以后，客戶不斷的提出新需求，每天追著項目組和開發(fā)人員解決問題，甚至投訴報怨到管理層，一個項目做了很久仍感覺總是做不完或總是難以進入實際操作，項目就象是一個“無底洞”，沒完沒了的往下做，以致于項目組納悶這到底屬于臨時性的、特定時限性的項目性工作還是持續(xù)周而復(fù)始的運營工作，項目組成員也是“肥的拖瘦，瘦的拖垮，實在做不下去的就拍屁股開溜”。
近期，隨著我對項目管理方法論及嚴密的監(jiān)管、直接干預(yù)和指導(dǎo)，甚至有時會罵人，我們的很多項目經(jīng)理和部門主管、經(jīng)理對如何制定一個高質(zhì)量的WBS感到無從下手和束手無策，對一個高質(zhì)量的WBS在項目管理方法和實踐中真正的作用和意義不得其解或困惑重重。為此，特摘錄《有效的工作分解結(jié)構(gòu)》和PMI的《工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）實踐標準（第2版）》這兩本書的重點章節(jié)以饗我們長期奮戰(zhàn)在一線的各級PM和主管、經(jīng)理們，特別是那些有志于在項目管理工作領(lǐng)域有所成就、希望在該職業(yè)道路上繼續(xù)走下去以及希望借助WBS工具解決目前現(xiàn)實實踐中遇到的問題和困惑的人。
No.1：《有效的工作分解結(jié)構(gòu)》摘錄
WBS原理、步驟和審查表
本章包括3部分內(nèi)容，總結(jié)了《有效的工作分解結(jié)構(gòu)》一書前面章節(jié)的所有內(nèi)容：①WBS原理；②項目經(jīng)理在開發(fā)WBS時要遵循的實際步驟；③項目經(jīng)理在審查WBS時可使用的一個推薦的審查表。
審查表，就象前面章節(jié)講述的WBS模版，不是代表思考，它的使用是要方便對某些元素的思考。
圖1重復(fù)了第2章中的一般WBS，但是將其擴展為包括附加信息的結(jié)構(gòu)。這個圖展現(xiàn)了不同類型的項目和典型的下一級元素類型，以及不同類型的橫向關(guān)聯(lián)元素。
圖一：一般的工作分解結(jié)構(gòu)元素
一.WBS原理
下面是一組WBS原理集，分別討論了每一個原理。
WBS頂層
l一個項目群WBS的第二級包括一系列的項目或生命期階段，也包括一個項目群管理元素。
l在項目群WBS的每個階段（或項目）下的工作分解對該階段（或項目）是唯一的，反映了該階段末要產(chǎn)生的可交付成果。
l一個項目群WBS中的項目或階段都把項目管理作為第一級的一個分解元素。
一個項目的WBS是面向產(chǎn)品的、服務(wù)或結(jié)果的。第二級分解將取決于類型。
產(chǎn)品項目
l一個產(chǎn)品項目WBS的第二級元素通常包括主元素和其他主要可交付成果。以及支撐產(chǎn)品工作的主要橫向關(guān)聯(lián)。
l產(chǎn)品的第三級元素反映了產(chǎn)品的自然結(jié)構(gòu)。
橫向關(guān)聯(lián)元素是集成性、分析性或過程性的元素。
服務(wù)項目
l服務(wù)性項目的第二級WBS元素是主要的、需要支撐項目總體目標的工作領(lǐng)域。
l服務(wù)性項目的WBS元素是相似任務(wù)的分組，這些WBS元素通常能夠分配給一個個人或組織。
lWBS元素細分到與父項分類或分組相關(guān)的子領(lǐng)域或職能。
l一個新服務(wù)性項目的WBS可以用任務(wù)邏輯分組法（即自下而上的方法）來開發(fā)。
結(jié)果項目
l結(jié)果項目的第二級元素是為達到結(jié)果所公認的標準過程步驟。
l結(jié)果項目的第三級元素是父級元素內(nèi)的標準過程步驟。
通用原理
lWBS覆蓋了項目工作的全部范圍，不在WBS中的工作也不在項目中。
l所有的可交付成果或輸出產(chǎn)品都在WBS中得到表示。
l每一級元素的總和都代表了次高級元素工作的百分之百（第二級所有元素的總和是項目工作或成本的百分之百）
l每一個元素中的工作都等于其下屬元素工作的總和。
l細分應(yīng)該是有邏輯性的，并要反映產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的本質(zhì)特征。
l每一個WBS元素都應(yīng)該代表一個離散的工作元素，這些工作可以在WBS字典中進行描述。
l每一個WBS元素都應(yīng)該有一個唯一標識符。
lWBS元素的描述最好使用名詞，如有必要，加上形容詞。為了便于理解或是出于文化背景的原因，WBS描述要盡可能包括動詞和修飾成分。然而，它們不能認為是活動，因為活動是通過WBS元素下發(fā)生的行為元素定義的。
l每個WBS元素中的工作都可以用WBS字典來詳細的描述，WBS字典可能成為工作陳述或工作授權(quán)文檔的基礎(chǔ)。
l項目管理在所有的WBS中都是第二級元素。
l項目利益相關(guān)者應(yīng)該參與WBS開發(fā)。
l在項目利益相關(guān)者WBS后，WBS應(yīng)該成為基準。
l成為基準的WBS應(yīng)該有一個正式的變更過程。
lWBS應(yīng)集中于項目輸出或可交付成果，它不是一個組織圖，也不是一個進度計劃或資源表。
l最低級WBS元素應(yīng)該是在活動以上的那一級——工作包級。
l最低級WBS元素應(yīng)該允許對項目管理的足夠的控制和可見度。
l所有WBS的分支的最低級不必是一樣的。
l最低級不必太詳細，否則會增加管理負擔(dān)。
lWBS不反映元素間的時間關(guān)系或橫向關(guān)系；所有的結(jié)構(gòu)關(guān)系都是縱向的。
二.開發(fā)一個WBS的步驟
開發(fā)一個WBS的推薦步驟如下：
1.識別項目目標。（這將支持步驟2和步驟3。）
2.通過明確的識別主要輸出是產(chǎn)品、服務(wù)或是結(jié)果來確定項目的類型。
3.
l如果項目的輸出是產(chǎn)品，第二級應(yīng)包括產(chǎn)品名稱、次要產(chǎn)品名稱和橫向關(guān)聯(lián)元素，確保所有的項目輸出都與第二級元素有關(guān)；
l如果項目的輸出是服務(wù)，第二級應(yīng)包括不同類型工作的頂級分組以及項目管理元素，識別盡可能多的活動，并將它們按與工作領(lǐng)域相關(guān)的邏輯關(guān)系進行分類（自下而上的綜合）；
l如果項目的輸出是結(jié)果，第二級應(yīng)包括為實現(xiàn)結(jié)果所采取的必要的、公認的主要步驟以及項目管理元素。
4.
l對于產(chǎn)品型WBS，將產(chǎn)品元素分解為產(chǎn)品的邏輯物理結(jié)構(gòu)，把橫向關(guān)聯(lián)元素分解為支持工作；
l對于服務(wù)型WBS，把第二級WBS元素分解為邏輯職能工作領(lǐng)域；（接第7步）
l對于結(jié)果型WBS，把第二級WBS元素分解為要達到元素的目標或輸出所采取的特定的標準過程；（接第7步）
5.審查每一級工作元素，以保證確認了全部的工作；加上必要的元素。在產(chǎn)品型WBS中，確保加上了必要的集成元素。
6.繼續(xù)將元素分解到工作包級，直到進一步分解可能會違背上述原理。當(dāng)下一級可能是活動或未知時，請停止分解，直到完成了進一步的分析或計劃。
7.與項目主要干系人一起審查WBS，并進行必要的調(diào)整，以確保覆蓋了項目的所有工作。
三.WBS審查表
表1展示了一個項目團隊用來評估WBS充分性的審查表。
表1WBS審查表
可以將WBS簡單的想象為項目工作的大綱和幫助編制一種“一次咬一口”的計劃和進度計劃的工具。
No.2：《有效的工作分解結(jié)構(gòu)》摘錄
定義WBS質(zhì)量
1.引言
什么是高質(zhì)量的WBS呢？如何制定高質(zhì)量的WBS？《項目管理知識體系指南》認為質(zhì)量是“一系列內(nèi)在特性滿足需求的程度”。其中包括符合要求和適用這兩層含義，也就是說，要滿足產(chǎn)品（這里指WBS）的既定目標。如果說某一具體WBS是高質(zhì)量的，那么必須首先確認此WBS已經(jīng)達到了最初創(chuàng)建時設(shè)定的目標。
WBS的質(zhì)量取決于兩條基本原則。本章將介紹這些原則，并逐一闡述一個高質(zhì)量的WBS針對每條原則的具體特點。本章也同時指出低質(zhì)量WBS的負面影響，并為項目經(jīng)理提供了評價具體在建WBS的工具。本章包括以下章節(jié)：
lWBS質(zhì)量原則1
lWBS質(zhì)量原則2
l高質(zhì)量WBS實例分析
l問題診斷清單
l總結(jié)
2.WBS質(zhì)量原則1
一個高質(zhì)量的WBS是指其創(chuàng)立滿足了項目的所有使用要求。
滿足使用要求的WBS又有兩個原則。其中，一個子原則是概括每個WBS的核心特點；另一個是概括WBS與應(yīng)用相關(guān)的特點，即基于其具體的環(huán)境和應(yīng)用來描述WBS。
A.WBS質(zhì)量原則1——核心特點
任何WBS都必須體現(xiàn)一些核心特點，正是這些特點使WBS能夠滿足項目的具體需求。
至于核心特點，不管是否已包含在WBS中，它們都代表一個WBS所必須至少具備的屬性。在評價或制定WBS時，從其是否體現(xiàn)了這些核心特點上，就能夠判斷它是否是個高質(zhì)量的WBS。我們可以認為，具有以下核心質(zhì)量特點的WBS具有核心質(zhì)量：
l是以可交付成果為導(dǎo)向的項目元素的集合。
l定義了項目的范圍。
l明確工作內(nèi)容，并將項目范圍傳達給所有的利害關(guān)系者。
l包括項目范圍所定義的所有100%的工作。
l涵蓋內(nèi)部調(diào)動、外部的，以及即將完成工作的中期可交付成果，包括項目管理。
l在創(chuàng)立的分解結(jié)構(gòu)中，每個分解層次上都包含有其上一級層次上的所有100%的工作。
l包括工作包，有利于清晰地識別為了交付工作包所必須完成的任務(wù)。
l提供圖形、文本或表格形式的項目范圍分解結(jié)構(gòu)。
l包括以名詞或形容詞，而不是動詞來表示的元素。
l在層次結(jié)構(gòu)上排列所有主要和次要的可交付成果。
l每個元素都有一個編碼，其無論在何種表示方式下，如圖形式或大綱形式，都清楚地代表元素的層次屬性。
l最少含有兩個層次，其中至少一個層次是被分解了的。
l由將具體實施項目工作的人來創(chuàng)建。
l創(chuàng)建時，得到了來自學(xué)科專業(yè)人士專家以及其他利害關(guān)系者（如財務(wù)和業(yè)務(wù)經(jīng)理等）的技術(shù)支持。
l隨著項目范圍的漸進明細而不斷改進，直到完成以項目范圍為基準。
l根據(jù)項目變更控制而不斷更新，保證在以項目范圍為基準以后仍不斷改進。
B.WBS質(zhì)量子原則2——與應(yīng)用相關(guān)的特點
另外一些與應(yīng)用相關(guān)的特點隨不同的WBS而不同。這些特點使WBS的應(yīng)用能夠滿足具體項目、行業(yè)或環(huán)境的特殊需要，或者使WBS能夠以特定方式應(yīng)用在個別項目上。
至于與應(yīng)用相關(guān)的特點，WBS的質(zhì)量取決于WBS元素的具體內(nèi)容或類型是否充分滿足了創(chuàng)立WBS的所有需求。也就是說，WBS滿足的項目需求越多，則WBS的質(zhì)量越高。即使一個給定項目沒有充分利用所有這些特點，一個高質(zhì)量WBS也可以用來滿足所有項目需求。
與應(yīng)用相關(guān)的特點有利于WBS在具體情況下的實施應(yīng)用。其中包括，但不局限于以下方面：
l進行充分的層次分解。WBS被分解到有利于有效管理的詳細層次，這些適當(dāng)詳細劃分的層次隨組織或項目的不同而不同。
√WBS分解的深度與項目的規(guī)模、復(fù)雜程度以及計劃和管理所需要的詳細程度有關(guān)。
√限制所有可交付成果的規(guī)模和定義，以便于進行有效控制。但是，它們即不應(yīng)太小，導(dǎo)致額外的成本控制；也不應(yīng)太大，導(dǎo)致不利于產(chǎn)品的管理和相關(guān)風(fēng)險的識別。
l提供足夠的細節(jié)，有利于了解所有項目工作。WBS有利于規(guī)劃和定義項目產(chǎn)品、服務(wù)或成果（可交付成果）的細節(jié)。但是，為滿足對項目細節(jié)的規(guī)劃，需要WBS詳細到什么程度卻不是一成不變的。例如，對現(xiàn)有模版用一個產(chǎn)品號來描述就足夠了，但是，對即將設(shè)計的部件可能就需要更加詳細的描述。為了確保清楚地介紹WBS元素的目的，WBS詞典中應(yīng)包括一個詳細解釋有關(guān)WBS元素具體信息的條目。這樣會最大限度地減少對WBS,乃至對項目范圍的誤解。
l適用于根據(jù)項目或組織的具體要求進行跟蹤。有些項目或組織會要求非常詳細的、工作包層次的績效報告，而有些則只要求概要性的、WBS主要層次的報告。
√WBS提供邏輯的匯總點，有利于跟蹤績效完成情況、資源分配、成本及進度執(zhí)行情況。
√WBS提供合適的管理控制點，有利于進行項目交流，控制項目范圍、質(zhì)量及技術(shù)水平。
總之，WBS為評估績效和進展情況提供了一套行之有效的機制。
l適用于控制活動。有效的WBS項目細分層次便于平衡管理層的控制需要。WBS在復(fù)雜性、風(fēng)險及項目寄來的控制需要之間提供了有效平衡。
√周期短、簡單的項目可能只需要WBS高層次的幾次績效評估，而較大型的、復(fù)雜的項目可能會需要在工作包層次的許多中期檢查和評估。
√WBS元素需要充分細化，以滿足績效衡量及責(zé)任目標的要求，從而有利于有效的計劃和監(jiān)控。
l可以根據(jù)每個項目的具體需要，包括一些特殊的WBS元素。有些項目可不包括以下所述的大部分WBS元素，而有些項目則只要包括其中一個或兩個。
√有些項目的WBS包括集成、采購、供應(yīng)鏈管理、信息/交流、行政管理、文件、培訓(xùn)及軟件開發(fā)等元素。
√代表分包或外供的可交付成果的WBS元素必須和分包商的WBS中的對應(yīng)元素相一致。
√WBS也可以包括人力投入量元素。
√在適當(dāng)?shù)臅r候，WBS中可以包括反映不同生命期階段的可交付成果，例如：計劃、分析、設(shè)計、生產(chǎn)、測試及實施等階段。
√適當(dāng)?shù)臅r候，例如在IT行業(yè)，WBS元素可以反映產(chǎn)品開發(fā)期內(nèi)的不同可交付成果。
l在適當(dāng)層次分配責(zé)任。有些項目或組織要求在非常詳細的工作包層次分配責(zé)任，而有些可能只需要在匯總是主要層次上分配責(zé)任。
√每個WBS元素可以分配有一個負責(zé)的個人、分包商或組織部門。
√通過在責(zé)任分配矩陣（RAM）所識別的、與組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）相關(guān)的WBS元素間建立直接關(guān)聯(lián)，WBS提供一個機制，用來記錄各個可交付成果的責(zé)任人。
√WBS元素明確了細分層次和責(zé)任人，有利于項目管控。
l提供一個簡明、清晰、組織合理的結(jié)構(gòu)來滿足項目管理和監(jiān)控的需要。項目層次分解的邏輯方法可以根據(jù)項目和組織的不同而不同。
√WBS分解層次平衡了項目定義與數(shù)據(jù)收集和報告要求之間的關(guān)系。
√WBS元素要符合相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)結(jié)構(gòu)。
3.WBS質(zhì)量原則2
WBS質(zhì)量特點適用于所有層次的范圍定義。
項目WBS、項目集WBS及項目組合WBS之間沒有原則上的區(qū)別。其中任何一個較高層次的高質(zhì)量WBS與單個項目層次上的高質(zhì)量WBS具備完全相同的特點及屬性。他們只是在內(nèi)容和范圍的廣度上有所區(qū)別。
4.高質(zhì)量WBS示例分析
此WBS示例是基于一個組織按客戶要求的規(guī)范生產(chǎn)自行車的假設(shè)案例。此示例中的分析說明參照高質(zhì)量WBS所應(yīng)具有的特點。圖4-1描述了案例項目的簡化WBS。這是一個自行車設(shè)計和生產(chǎn)的項目，此WBS示例包括此案例項目的工作內(nèi)容。
A.層次1
這個層次包括生產(chǎn)自行車所需的全部工作范圍，其中包括所有直接的或間接的工作。層次1是總產(chǎn)品，通常是一個單獨的WBS元素。此WBS示例中，最頂層次由產(chǎn)品名稱和一個WBS編碼共同表示，以便與其所屬的項目集或投資組合中的其他WBS加以區(qū)分。但情況并非總需如此。對于一個單獨的項目，最頂層次或?qū)哟?的編碼就沒有必要了。當(dāng)最頂層次沒有編碼時，WBS其他場次的編號也需要做相應(yīng)調(diào)整。
B.層次2
這是第一個分解層次，是對工作范圍中主要內(nèi)容的較高層次的分解。它包括產(chǎn)品的基本組成部分以及集成和項目管理兩項內(nèi)容?？蚣懿糠种灰ㄗ缓桶咽郑彩沁B接車輪及其他部件的部分。曲柄部分包括腳踏板、軸承、曲柄及鏈輪。剎車系統(tǒng)包括閘皮及連接車輪、閘線、控制桿等的機械裝置。傳動系統(tǒng)包括前、后傳動裝置、閘線和控制桿。這個層次的編號為*.*，如框架部分的編號為1.1.
C.層次3
此層次把層次2的各個元素分別分解成更小的組成部分。值得一提的是，編制WBS時應(yīng)永遠堅持100%原則。此層次開始把項目分解成具體的、有形的可交付成果。根據(jù)項目生命期把集成分解成中間的可交付成果。此層次的編號為*.*，如后輪的編號為1.3.2。
D.層次4
同樣，層次3上的元素也可以根據(jù)具體情況進行進一步分解。工作的復(fù)雜程度決定了WBS分解的深度和層次數(shù)。例如，測試被進一步分解成三個元素，即組裝前的零部件測試；控制質(zhì)量及出貨前的產(chǎn)品測試；以及交貨、最后調(diào)試和客戶驗收的客戶端測試。這層次的編號為*.*.*.*，如產(chǎn)品測試的編號為1.6.4.2.。
5.問題診斷清單
下面例舉一些典型的由于主要WBS缺陷導(dǎo)致的項目問題診斷清單：
l經(jīng)常超過最后期限，進度拖延。
√是否包括了所有主要和次要的可交付成果？如果在最初的WBS中沒有包括所有的可交付成果，那么當(dāng)發(fā)現(xiàn)了被遺漏的可交付成果時，就會導(dǎo)致項目進度拖延。
√是否充分定義了可交付成果，以便能夠合理劃分工作包？
√WBS是否有利于應(yīng)用掙值管理技術(shù)？
l項目超支
√WBS是否為評估項目完成情況、衡量成本及進度績效提供了有邏輯的基準點？
√WBS是否有利于應(yīng)用掙值管理技術(shù)？
l個人不能使用新產(chǎn)品或新特性。
√可交付成果是否都分解到了更小、更具體的程度？例如，培訓(xùn)這一可交付成果有可能還沒有充分分解，沒有能夠涵蓋所有需要新產(chǎn)品、新工藝或服務(wù)的使用培訓(xùn)的個人。
√WBS元素是否可交付成果為主導(dǎo)？
√是否包括了組裝或集成的可交付成果？是否包括了城市活動？
√是否定義了培訓(xùn)及實施的可交付成果？
l項目范圍發(fā)生了變更并且難以控制。
√是否已經(jīng)為項目創(chuàng)立了WBS？
√WBS是否把整個項目范圍分解為可交付成果
√WBS是否提供了一定的靈活性來應(yīng)付變更？
√通過變更控制程序批準了必要變更時，是否對WBS也進行了相應(yīng)更新？
√WBS是否在變更控制之中？
l項目已經(jīng)變成了一個日常進行中的項目，沒有結(jié)束跡象。
√是否制定了項目實施后的維護計劃？
√是否有具體的項目結(jié)束時間？
√WBS是否包括收尾階段或收尾計劃？
√此項工作到底屬于項目還是如此的運營？
l項目團隊成員不清楚自己的責(zé)任
√WBS元素是否定義了制造一個可交付成果的重疊責(zé)任？
√WBS提供的信息細分層次是否合理？其表示形式和結(jié)構(gòu)是否為從事具體工作的人們所了解？如果是，是否已經(jīng)提前就交流程序及決策機制達成了一致？
√WBS元素是否以具體、有形式的可交付成果來體現(xiàn)項目工作？
√是否所有的主要利害關(guān)系者，包括行業(yè)問題專家，都參與了WBS的創(chuàng)建和修訂？
l計劃中的一些工作沒有完成
√WBS是否包含了所有要求的工作？
√WBS元素是否以可交付成果為主導(dǎo)？
√WBS是否根據(jù)可交付成果來組織編制的，而非程序步驟？
√是否在明確依賴關(guān)系和時間期限前就已完成了分解？
6.總結(jié)
建立高質(zhì)量WBS需要滿足一些基本特性。一個可以稱得上高質(zhì)量的WBS必須符合項目最初要求，并適用于項目。更簡單地講，它應(yīng)該實現(xiàn)最初預(yù)定的目標。
總之，一個高質(zhì)量的WBS應(yīng)該：
l創(chuàng)立方法具有連貫性，只會根據(jù)用途變換關(guān)注的層次。
l滿足項目需求。
l包括代表整個工作范圍的所有主要元素。
l有利于經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理管理不同程度的項目范圍、預(yù)算、進度及風(fēng)險。
