摘要：隨著中國信息化建設的飛速發(fā)展，對于計算機信息系統(tǒng)集成項目管理系統(tǒng)化和專業(yè)化的要求也日益迫切。在信息產(chǎn)業(yè)部的倡導下，越來越多的系統(tǒng)集成項目開始采用國際上的先進管理規(guī)范作為指導，如來自PMI和IPMA的知識體系和最佳實踐。南京烽火也參考上述先進管理規(guī)范建立了覆蓋整個研發(fā)活動的質(zhì)量管理體系，從風險管理、項目計劃、項目監(jiān)控、度量和分析、項目產(chǎn)品質(zhì)量保證和配置管理等方面入手，切實提高了項目成功率和客戶滿意度。本文重點闡述了如何實施項目范圍管理，防止在項目的生命周期中產(chǎn)生較大的需求蔓延。
關鍵詞：范圍管理;原型；WBS
作者單位：南京烽火軟件科技有限公司
一、引言
美國著名質(zhì)量管理專家約瑟夫•莫西•朱蘭有句名言:“Lifebehindthequalitydikes。”質(zhì)量正像黃河大堤一樣，可以給人們帶來利益和幸福，而一旦質(zhì)量的大堤出現(xiàn)問題，它同樣也會給社會帶來危害甚至災難。所以，企業(yè)有責任把好質(zhì)量關，共同維護質(zhì)量大堤的安全。質(zhì)量水平的高低可以說是一個國家經(jīng)濟、科技、教育和管理水平的綜合反映。對于企業(yè)來說，質(zhì)量也是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的保證，是開拓市場的生命線。
隨著中國信息化建設的飛速發(fā)展，對于計算機信息系統(tǒng)集成項目管理系統(tǒng)化和專業(yè)化的要求也日益迫切。在信息產(chǎn)業(yè)部的倡導下，越來越多的系統(tǒng)集成項目開始采用國際上的先進管理規(guī)范作為指導，如來自PMI和IPMA的知識體系和最佳實踐。南京烽火也參考上述先進管理規(guī)范建立了覆蓋整個研發(fā)活動的質(zhì)量管理體系，從風險管理、項目計劃、項目監(jiān)控、度量和分析、項目產(chǎn)品質(zhì)量保證和配置管理等方面入手，切實提高了項目成功率和客戶滿意度。根據(jù)統(tǒng)計，最近三年中，我公司的銷售額和客戶滿意度數(shù)據(jù)均呈現(xiàn)逐年提高的趨勢。
PMI項目管理知識體系中將項目管理的整個生命周期定義為啟動、計劃、實施和結(jié)束等四個階段，并定義了39個過程用于指導項目管理的各個任務，進而更好地達成項目目標。PMI項目管理知識體系中定義了五大過程組和九個知識領域來對上述39個過程進行了分類和歸納。其中范圍管理知識領域幾乎涉及了整個項目管理生命周期和全部過程組，而且范圍管理的結(jié)果是項目成敗的基礎。因此，本文結(jié)合信息系統(tǒng)集成項目的工程實踐闡述了如何應用好范圍管理的六個過程，從而保證項目范圍穩(wěn)定，防止項目范圍潛變。
二、啟動過程組
本公司曾經(jīng)負責實施了一項移動自動化辦公系統(tǒng)的開發(fā)建設項目。該項目的硬件系統(tǒng)包括電信級交換機、路由器、服務器和PC機等；網(wǎng)絡系統(tǒng)包括企業(yè)專用IP網(wǎng)絡和公共移動通信網(wǎng)絡；應用系統(tǒng)包括移動辦公自動化系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和采用JAVA技術實現(xiàn)的Web服務等等。項目歷時18個月，范圍管理貫穿了整個項目的始終，并為項目的最終成功完成奠定了堅實的基礎。
在項目的啟動階段，公司管理層得到來自客戶的意向，希望建設一套移動自動化辦公系統(tǒng)來改進其工作流程，提高其工作效率。我公司項目經(jīng)理的候選人在項目啟動階段就參與到可行性分析活動中。通過初步分析用戶對于功能改進的要求和公司現(xiàn)有技術能力，公司決定立項，指派項目經(jīng)理。在啟動階段，用戶需求是非常概要的，用戶僅僅提出了大致的想法，而無法具體描述期望的操作步驟或結(jié)果數(shù)據(jù)等。在該階段，項目需求啟動過程的主要目標是和用戶就初步項目目標達成一致。經(jīng)確認用戶的項目目標為建設一套移動自動化辦公系統(tǒng)，在保留原有工作流的基礎上對全部業(yè)務實施無紙化辦公。由于公司已經(jīng)具有豐富的移動自動化辦公系統(tǒng)項目經(jīng)驗，只要用戶需求明確，風險是在可控范圍內(nèi)。
三、計劃過程組
1.范圍計劃。范圍是指產(chǎn)生項目產(chǎn)品所包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過程——產(chǎn)品、過程。范圍計劃編制是創(chuàng)立書面文件、闡述項目范圍為未來項目提供基礎條件的過程，特別是包括了用以確定項目或階段是否成功完成的標準。
經(jīng)過管理層發(fā)布項目章程正式立項后，項目經(jīng)理首先組織了以具有移動自動化辦公系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗的研發(fā)人員為主的項目團隊，項目也進入了計劃階段。在真正著手進行范圍定義工作之前，項目組首先借助組織過程資產(chǎn)（即公司已有的需求管理計劃模版）制定了本項目的需求管理計劃，用于指導項目組成員在其后所進行的需求定義、需求管理和需求變更等活動。具體地說，需求定義必須采用公司規(guī)定的文檔模版來記錄，需求文檔發(fā)布前必須經(jīng)過內(nèi)部和外部的評審。需求文檔將作為整個項目的基礎，是評判其他交付物是否能夠令用戶滿意的標準。任何需求的變更必須遵守的流程也包括在了范圍管理計劃之中。
2.范圍定義。范圍定義包括分解這個主要工作細目的子項目（像在范圍闡述中界定的那樣），使它變成更小、更易管理和操作。
基于范圍管理計劃，兩名項目組成員被項目經(jīng)理安排進行范圍定義工作。在范圍定義的前期主要采用用戶用例的手段將軟件功能和客戶達成共識。參與需求確認的不僅僅包括客戶的項目聯(lián)絡員，而且也包括最終用戶（即使用該系統(tǒng)的調(diào)度員）。這樣就避免了忽視最終用戶而導致的在項目最后階段的范圍改變。通過“自制”“外購”分析，確定通過采購獲得第三方的短信通信模塊，然后自行將其集成到移動自動化辦公系統(tǒng)之中。
在用戶需求識別到一定階段后，項目組開發(fā)了一套原型系統(tǒng)，交由用戶作進一步的需求確認，以避免文字和圖片所描述的需求產(chǎn)生歧義和誤解。例如，關于熱鍵頁的切換方式就是采用原型法得到最終確認的。范圍定義的同時，工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的編制也在進行。通過將功能需求、非功能需求、主要交付物等信息記錄在范圍定義文檔中，作為輸入，產(chǎn)生逐步細化的工作包。在逐步細化的過程中，項目組又能夠發(fā)現(xiàn)并修正原來描述的含混不清、容易產(chǎn)生歧義的內(nèi)容。最終我們采用需求規(guī)格說明書和微軟Project文件記錄工作分解結(jié)構(gòu)和WBS詞典。上述交付物經(jīng)過評審和批準，成為項目的范圍基準。
四、執(zhí)行過程組
執(zhí)行過程組中沒有定義特定的范圍管理過程，但是并不表示在項目的執(zhí)行階段不需要進行范圍管理。項目中的每一項活動都應該在預先定義的范圍內(nèi)進行，既不能有所遺漏 （例如部分功能沒有實現(xiàn)），也不應該進行鍍金（例如增加過分嚴格的數(shù)據(jù)有效性檢查，實際上該無效數(shù)據(jù)并不會給系統(tǒng)造成致命問題，而且用戶已經(jīng)同意并且有條件通過行政管理規(guī)范數(shù)據(jù)的使用）。無論如何，事后發(fā)現(xiàn)問題并進行糾正就不如第一次就把事情做對。
五、控制過程組
1.范圍確認。范圍確認是通過參與者（倡議者、委托人和顧客等）的行為，正式確定項目范圍的過程。它要求檢查項目工作和項目成果，以保證所有項目都能準確地、滿意地完成。
范圍確認工作貫穿于項目計劃、執(zhí)行和結(jié)束等階段。范圍確認不僅僅是通過測試最終產(chǎn)品以保證產(chǎn)品滿足用戶的功能和非功能需求，而是要在項目的各個階段，對絕大多數(shù)外部交付物和內(nèi)部交付物進行評審、審計、巡視和測試，以保證項目任務始終是在預定的范圍內(nèi)。在計劃階段中，需求規(guī)格說明書等范圍定義文檔均經(jīng)過了內(nèi)部和外部的評審，并且要求客戶在正式發(fā)布版本簽字，以確立范圍基線。在執(zhí)行階段中，設計規(guī)格說明書等設計文檔均以范圍定義文檔為基準進行了內(nèi)部評審，而且利用公司的需求追蹤工具對需求進行了逐項追蹤和驗證。代碼主要通過巡視和測試的方式進行范圍確認，并且也采用公司的需求追蹤工具保證沒有需求遺漏和增加。根據(jù)V模型，基于詳細設計文檔實施了單元測試，基于概要設計文檔實施了集成測試，基于需求規(guī)格說明書實施了系統(tǒng)測試。需求追蹤工具可以幫助我們將功能、設計模塊、代碼和測試用例聯(lián)系到一起。系統(tǒng)測試用例和需求規(guī)格說明書等外部交付物在評審時就會邀請客戶參與，并且要求客戶簽字確認，以避免項目結(jié)束階段產(chǎn)生分歧。
2.范圍變更控制。范圍變更控制系統(tǒng)是一系列正式的、文檔化的程序，這些程序定義了對項目績效進行監(jiān)控和評價的過程。范圍變更控制系統(tǒng)包括正式項目文檔變更的步驟，還包括文檔系統(tǒng)、跟蹤系統(tǒng)、過程和必要的變更批準層次。
盡管在項目計劃階段運用多種手段與客戶（包括最終用戶）已經(jīng)就項目范圍達成了一致，由于項目的周期比較長，在項目實施的中后期，客戶仍然提出了一些需求變更要求。其中既包括客戶逐漸意識到的范圍基線中的錯誤，也包括用戶功能需求的變更。公司對于范圍變更的過程要求是比較規(guī)范的。但是如果任何變更都要求客戶提交范圍變更請求，并且要求客戶追加投資是比較難操作的。因此，實踐中項目組通常會盡量尋找雙方都可以接受的替代方案。例如，檢查是否能夠利用現(xiàn)有系統(tǒng)功能的組合達到用戶的新需求，是否能夠?qū)⑦€沒有實現(xiàn)的低優(yōu)先級需求取消，以便能夠在原有的項目成本下實現(xiàn)新的更重要的需求。對于必須進行范圍變更的情況，項目組會遵循范圍管理計劃中定義的范圍變更控制計劃，進行范圍變更的記錄、評估。范圍變更對于成本、進度、質(zhì)量等各方面的影響會和范圍變更請求一同提交給預先定義的變更控制委員會進行決策。變更實施后，相關文檔和交付物也會得到更新，配置管理系統(tǒng)和需求追蹤工具幫助實施變更的追蹤，確保變更正確地、無遺漏地完成。項目相關基線也被及時更新，保證績效報告的準確性。
六、結(jié)束過程組
執(zhí)行過程組中沒有定義特定的范圍管理過程，但是一項非常重要的范圍確認工作需要在結(jié)束階段實施，即客戶對于項目最終結(jié)果的驗收?？蛻魸M意和對于項目最終結(jié)果的驗收通過，是項目成功的標志。項目結(jié)束階段，項目組還進行了合同收尾、文檔更新歸檔、項目審計和經(jīng)驗教訓總結(jié)等活動，由于與范圍管理的主題不直接相關，在此不再詳細說明。
七、結(jié)論
通過在項目實踐中采用PMI項目管理知識體系中范圍管理知識領域的過程、工具和技術，能夠有效地定義、實施、驗證和管理項目范圍，防止項目范圍潛變，從而為項目按計劃完成，在預期的時間、成本和質(zhì)量條件下完成項目建立了堅實的基礎。嚴格遵守和執(zhí)行本公司已有的組織過程資產(chǎn)（包括過程和模板等），并且能夠和客戶發(fā)展建設性的合作關系，使得項目既能夠保證規(guī)范性又不失去彈性，從而最終取得成功。
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