一、項目型團隊的基本架構(gòu)
項目型團隊是任務(wù)型團隊，目標(biāo)就是完成任務(wù)。雖然有匯報關(guān)系，但成員之間的地位是平等的，沒有傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)者。項目經(jīng)理和項目成員只是承擔(dān)了不同的職責(zé)。
項目型團隊中，不存在命令型任務(wù)。每個成員都必須依照一定的制度（通常是SOP）和項目管理制度（比如項目管理計劃等），自主完成自己的職責(zé)。“自主性”是任務(wù)型團隊顯著區(qū)別于職能團隊的重要特征。因為這個特點，就要求每個成員在進入團隊前必須是具備相應(yīng)的技能。將一個不合適的人安排進職能團隊，是不合適的做法。
和任務(wù)型團隊相對應(yīng)的是職能型團隊，也就是一般說的部門。在實現(xiàn)“項目制”管理的公司里，職能團隊的職責(zé)就是資源池，為項目團隊提供足夠的合適的團隊成員，但并不干預(yù)項目的日常管理。項目團隊的職責(zé)就是保證項目的順利完成，但不負(fù)責(zé)人員培養(yǎng)和分配。這就是人員管理和項目管理的很重要區(qū)別。人員管理負(fù)責(zé)招聘、培養(yǎng)、分配合適的人員；項目管理負(fù)責(zé)人員使用。
基于此，項目管理通常使用矩陣式管理架構(gòu)。每個團隊成員均有兩個領(lǐng)導(dǎo)，一個是職能領(lǐng)導(dǎo)，也就是直線經(jīng)理；一個是項目經(jīng)理。兩者有著明確的分工。
新藥開發(fā)采用項目管理，已經(jīng)是毋庸置疑的事情了。但是部分公司，特別起步階段的公司，通常會讓職能部門的經(jīng)理兼任項目經(jīng)理，這樣任務(wù)型團隊和職能型團隊合二為一了。但這只是非常早期的一種臨時性做法，隨著項目數(shù)的增多。項目管理和職能管理的分開是一種必然的趨勢。
如果一個公司只有職能型團隊，要采用項目管理，需要花費巨大的代價。因為要專門起草整個項目管理的SOP。這是一件非常巨大的工作量，需要高層的強勢推進，需要職能部門的大力配合，需要一線員工的全力支持。不然想換成轉(zhuǎn)型幾乎是一件不可能的事情。
二、團隊組建
如果已經(jīng)有了比較成熟的項目管理體系，有了明確的SOP，對項目經(jīng)理和職能部門的職責(zé)分工有了非常明確清晰的規(guī)定，并且多數(shù)人員接受了項目管理的理念，那么項目經(jīng)理在接手項目后就可以考慮人員組建的工作了。
團隊組建的前提：
1、項目經(jīng)理被任命，然后由項目經(jīng)理發(fā)起；
2、項目基本信息基本確定：包括里程碑計劃、項目預(yù)算、風(fēng)險管理計劃、組長單位和中心數(shù)量、包括啟動前計劃的初步版本已經(jīng)確定；
3、參與團隊的模式已經(jīng)確定，比如是否外包和自己做已經(jīng)明確，由哪些團隊來承擔(dān)也已經(jīng)確定。
完成以上前提后，項目經(jīng)理就要發(fā)起項目人力資源需求表，向各職能團隊請求安排人員資源。
人力資源需要表的基本內(nèi)容要包括：
項目時間表；
人力資源的要求：工作量，即需要多少工時；經(jīng)驗要求；工作開始的起止時間；其他特殊要求；
反饋時間
隨著需求表同時發(fā)出的還要由項目方案（至少是摘要）/中心名單，以便于職能部門可以更好的分配資源。
三、團隊管理的內(nèi)容
團隊組建完成后，需要項目團隊會議。第一次項目團隊會議需要完成以下工作：
公布項目成員名單和聯(lián)系方式（包括郵箱/電話）
公布日常匯報和溝通制度
同步項目情況，包括項目各種計劃
公布其他制度
后續(xù)的項目會議參考項目溝通制度。
團隊人力資源管理包括日常管理和特殊管理兩種。
日常管理是指按照SOP的規(guī)定，定期向職能部門提供團隊成員在項目中的表現(xiàn)的行為。員工的績效和考核權(quán)屬于職能部門，但職能部門并不會非常熟悉員工在項目中的表現(xiàn)。因此，就需要項目經(jīng)理定期將團隊成員的表現(xiàn)提交給職能部門，以供參考。這個表現(xiàn)一般是以項目日常管理的表格為基礎(chǔ)，但是需要整合為團隊成員為單位。如果采用了管理系統(tǒng)，那么職能部門能夠同步看到各種數(shù)據(jù)，那這步就可以省略。
特殊管理包括及時發(fā)現(xiàn)問題員工，并分析原因、采取措施。如果某個員工出現(xiàn)明顯的進度延遲/質(zhì)量問題/費用超標(biāo)等，則需要按照以下步驟進行：
1、分析問題的性質(zhì)：屬于個別的還是系統(tǒng)的。比如某家中心出現(xiàn)了進度延遲，負(fù)責(zé)該中心的監(jiān)查員管理的其他中心也出現(xiàn)了進度延遲，則這個問題屬于系統(tǒng)問題。
2、分析問題的原因：屬于主觀原因還是客觀原因。主觀原因包括員工態(tài)度問題、認(rèn)識上出現(xiàn)明顯偏差、能力不符合項目基本要求；客觀原因包括中心問題過于復(fù)雜，超出了員工的授權(quán)、員工的工作量超出負(fù)荷。
3、一旦將原因分析清楚，就要及時地將問題及解決措施反饋給職能部門。解決措施包括再培訓(xùn)、職能部門談話、更換團隊成員。
團隊人力資源管理還包括培訓(xùn)和交接兩個問題。其中培訓(xùn)在質(zhì)量管理中描述，交接會在2.8.2中詳細(xì)描述。
四、項目管理中人力資源管理的本質(zhì)
人力資源管理本質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。但是項目管理是一種計劃和控制的方法，因此，對領(lǐng)導(dǎo)力的要求很低，這也是為什么人力資源管理不是非常核心的原因。其實，項目管理在人力資源管理中可以發(fā)揮的作用是非常有限的，本質(zhì)上是隨著職能部門讓渡的一部分權(quán)力同時附帶的管理權(quán)而已。
實踐中也很容易發(fā)現(xiàn)，如果一個項目經(jīng)理的計劃和控制力突出，那么項目團隊就會非常團結(jié)，凝聚力強；如果項目經(jīng)理計劃和控制能力很弱，那么項目團隊就會一盤散沙。領(lǐng)導(dǎo)力是依附于計劃和控制力之上的。
此外，職能部門在和項目管理的權(quán)力平衡中天然具有優(yōu)勢，如果更高層的領(lǐng)導(dǎo)不公開支持項目管理，那么項目管理將舉步維艱，最終失去對項目的控制權(quán)，最終會損害到公司的整體利益。但是每個部門又天生的具有擴大自己部門權(quán)力的動機，因此，決策層對職能部門的管控必須更加嚴(yán)格，不然最終損害的是整體利益，也就是決策層的利益。對這一點，決策層一定要有清晰的認(rèn)識。
